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Por: Dr. Arnold Encomendero Dávalos
www.arnoldencomendero.com

La crisis financiera internacional y concretamente la recesión económica no solo ha cuestionado el modelo de Economía de Mercado sino contra todas las expectativas-hizo caer en QUIEBRA a la Cooperativa FAGOR fabricante de electrodomésticos, exportadora global y Líder en ollas a presión, poniendo en cuestión según Christopher Byork1 el alto reconocimiento ganado por la Corporación Mondragón: Un Modelo de Red Cooperativa admirada por su Solidez, Solvencia y fortaleza financiera. A prueba de balas. Con deudas de 850 millones de Euros (US$ 2,160 millones) FAGOR es una de las víctimas más grandes en un año récord en bancarrotas en España. Con ello, 1,800 trabajadores perdieron sus empleos y el acceso a ahorros que habían depositado en la Cooperativa. Se trata de una Empresa transnacional que operó en más de 100 países, convirtiéndose en el QUINTO MAYOR fabricante de electrodomésticos en Europa.

Tal es la dimensión implicativa de FAGOR según George Cheney2- que ha puesto en Jaque a la Red Mondragón afectando los lazos entre los 109 Cooperativas sobrevivientes y erosionando la confianza en las más débiles, al punto que muchos de sus 80 mil trabajadores ahora temen por sus empleos en un país como España en que la tasa de desempleo llega al 26%, no obstante que esta RED es la mayor de su tipo en el mundo, con el gran mérito de ser el Séptimo mayor empleador de España y el año 2013 reportó 14,000 millones de euros en Ingresos.

La Crisis de FAGOR ha sido dolorosa y produjo serias implicancias en toda la Red Cooperativa de Mondragón no obstante que la Oficina Matriz aportó 70 millones de euros, y como las ayudas tienen sus límites, al negarse la Corporación a seguir apoyando financieramente a FAGOR Electrodomésticos, los críticos han cuestionado severamente esta posición como una deslealtad Cooperativa. Valgan verdades, puntualizó el CEO de FAGOR: “El tiempo nos ha enseñado que el modelo Cooperativo no es una garantía anticrisis. Ni en FAGOR, ni en la Corporación Mondragón, ni en el movimiento cooperativo hay ninguna superioridad moral frente al Capitalismo”. Y eso es algo- se comentó en la Red Salmón-que los de la banca ética, el comercio justo, las monedas sociales o cualquier invento deberían tener muy en cuenta, no vaya a ser que el día de mañana aprendan la lección en cabeza propia”.

Frente a este contexto crítico que afectó a FAGOR y a la Corporación Mondragón con su Red de Cooperativas surgen las siguientes preguntas:



¿Se diseñó y aplicó un correcto planeamiento estratégico integral para promover el Crecimiento y la internacionalización de FAGOR?

¿Hasta qué punto en la Cooperativa FAGOR y en la Red Cooperativa Mondragón se profesionalizó la Gestión Administrativa, económica y financiera para viabilizar el desarrollo a mediano y largo plazo?

¿Se reguló y supervisó a las Cooperativas de la Corporación Mondragón para que tengan un Patrimonio Efectivo óptimo y así cubrir contingencias internas y/o externas en cada Empresa como FAGOR?

¿Se invirtió responsablemente en Innovación Tecnológica como medio de incrementar la productividad y competitividad de FAGOR y de la Red Mondragón a nivel de la gestión, producción, y, comercialización para hacer empresa viable y Rentable?

¿Se reguló, aplicó y controló un sistema adecuado de Gestión Integral de Riesgos a nivel estratégico, de Mercado, Crediticio, de liquidez, Operacional y de Reputación para identificar potenciales eventos que puedan afectar a la Cooperativa como empresa así como administrarlos de acuerdo al APETITO y Tolerancia por el riesgo para proveer una seguridad razonable en el logro de objetivos?
 
fagor
 
Las Respuestas a estas preguntas no solo deben darlas los Altos Dirigentes y Gerentes de la Red Mondragón sino también todas las Organizaciones Cooperativas de América y el Mundo. Aún más, una de las más acreditadas firmas Consultoras como es DELOITTE realizó la primera Encuesta Mundial sobre Financiación Cooperativa y Capitalización desde la Crisis financiera Mundial 2008; concluyó y Recomendó que; “las Cooperativas para mejorar el acceso a Capital, mejorar las prácticas de Gestión de Riesgos y aumentar la participación de las partes interesadas; deben- con prioridad UNO- incluir en su estructura y dinámica empresarial” ampliar la gama de instrumentos de financiación para diversificar las fuentes de Capital con PLANES REALES DE CAPITALIZACION, con una consideración adecuada de inversores internos y externos para satisfacer las necesidades de Capital y Gestión de Riesgos”. Además, “fortalecer los procesos de Gobierno con respecto al Perfil del riesgo Cooperativo, la estrategia y las operaciones”3 dentro de otras sabias Recomendaciones.

Aún más, a nivel del Cooperativismo financiero y de otra tipología se deberá tener muy en presente que las Normas de Basilea III exigen a las entidades financieras tener un Patrimonio Efectivo NO MENOR del 20% del total de los Activos lo cual debe ser una condición SINE QUA NON para proteger y salvaguardar los Ahorros y acciones de los inversionistas. Como un Benmarch de competitividad empresarial y fortaleza financiera, a prueba de quiebras; está el Modelo COOPETROPERU. Una Cooperativa de Ahorro y Crédito que en base a herramientas propias con tecnología de punta, aplicó desde hace 15 años el Sistema Liderplan que constituye un modelo de Planeamiento Integral, y, el Software Petrosis un sistema financiero con el que se ha automatizado el 100% de las Operaciones tecnificando la regulación financiera a standart internacional de acuerdo a las Normas Basilea I y II lográndose altísimos índices de Liquidez, Solvencia, Eficiencia y Productividad superiores a la Supercompetencia financiera exhibiendo un Patrimonio Efectivo que supera significativamente el 20% que exigen las Normas de Basilea III aparte de capitalizar desde hace 15 años los Dividendos Anuales después de deducir para la Reserva Cooperativa y otros de Ley conforme se puede acreditar en www.coopetro.com Modelo Coopetroperú.

Pero seamos claros y justos. El fracaso de FAGOR no cuestiona al Modelo Cooperativo, pero debe servir de experiencia para el futuro, pues, el profesionalismo de la Gestión Corporativa y financiera, la capacidad de ejecución Innovadora con valor agregado, la eficiente regulación y aplicación de la Gestión Integral de Riesgos, la fiscalización oportuna de las decisiones y acciones, el incremento real del Patrimonio efectivo y la Capitalización de los Remanentes o utilidades constituyen herramientas vitales para potenciar el crecimiento y desarrollo sostenido de una Empresa cualquiera que sea su tipología y el sector donde opera, considerando que la confianza es un factor clave para acelerar la prosperidad de una empresa y de un país. Como dijo Francis Fukuyama“4 la confianza no es una virtud sino consecuencia de la virtud” a lo que Shibusawa5, el más grande cerebro de la industrialización japonesa, reafirmó: “Fomentar la productividad es una forma de practicar la virtud”. Pero para evitar caer en quiebras y crisis empresariales los Líderes de Empresa tienen que aprender y lograr correlacionar la solidaridad humana con la eficiencia económica y operativa y esto exige confianza mútua para tener siempre el mejor Capital Social. EL FIN CORONA LA OBRA.
 
CITAS BIBLIOGRÁFICAS:
1.- The Wall Street Yournal Américas 01.1.2014

2.- Profesor de la Unidad de Kent. Ohi.o

3.- Memoria de la Reunión Cumbre de Quebec 2012.

4.- Autor del FIN DE LA HISTORIA. Wikipedia.

5.- Shibusawa Elichi. Padre del Capitalismo Japonés.
 
Por: Dr. Arnold Encomendero Dávalos
www.arnoldencomendero.com

Email: jencomendero@yahoo.es